www.msyz888.com-明仕ms888亚洲网【明仕ms888客户端】

www.msyz888.com
明仕ms888亚洲网
当前位置: 首页 > 贷款 > 利率 > 安踏丁世忠创业 安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:

安踏丁世忠创业 安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:

2017-06-03 09:53:38 利率 来源: 浏览:

安踏丁世忠创业(共8篇)安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13 59亿:在过去十余年间,丁世忠创造了一家足以令任何CEO垂涎的利润机器。以净利率为例,安踏高达17 8%,而耐克、阿迪达斯分别只有7 6%、3 5%。2012年,安踏年盈利虽下降21 5%,但依然高达13 59亿元人民币,相对于李宁巨亏19 79亿元来说,这可谓成欢迎来到大智慧网/利率栏目,本文为大家带来《安踏丁世忠创业 安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:》,希望能帮助到你。

安踏丁世忠创业 安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:

安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:
安踏丁世忠创业 第一篇

   在过去十余年间,丁世忠创造了一家足以令任何CEO垂涎的利润机器。以净利率为例,安踏高达17.8%,而耐克、阿迪达斯分别只有7.6%、3.5%。2012年,安踏年盈利虽下降21.5%,但依然高达13.59亿元人民币,相对于李宁巨亏19.79亿元来说,这可谓成绩斐然。丁世忠是如何实现这一切的?在环球企业家杂志的报道中,丁靠的是两项简单法则:给消费者性价比高、超出期待的东西;努力比竞争对手少犯错。

   以下为环球企业家杂志(作者岳淼)报道节选:

   丁世忠掌舵的安踏在过去几年间的确“永不止步”。2005 年,安踏净利润仅有0.48亿元,2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率,得益于其卓越运营能力。“从下向上走的公司在中间市场往往更有进攻性。安踏即是如此。它颠覆性创新在于由边缘市场进入一线市场,由非主流进入主流,超越竞争对手的方式并非阵地战,而是提供‘足够好’的产品。”长江商学院战略创业及创业学教授廖建文对记者说。

   不过,在丁世忠看来,赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度,没有哪个人能够比得上他。在过去两年,他几乎走遍中国所有的地级市,总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行,能做拉网式踩点这样的事,在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。

   安踏CEO丁世忠

   丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场,丁习惯在中巴车上一路狂奔数省,直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为,喜欢现场办公解决问题。”张维建对记者说。最紧张的时候,丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店,中午则飞到天津继续工作,当天晚上驱车赶往北京。

   即使依旧勤奋,其生意仍面临的进退维谷局面。在过去的一年,安踏营业额下降了14.4%至76.2亿元,门店总数由8665家降至8075家,毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。这对丁世忠来说考验空前。值得庆幸的是安踏净现金达人民币50亿元,自由现金流亦逆势增长—其增速高达32%至16.1亿元。

   坐卧不安的丁不得不展开全国拉网式巡查。在贵州,他惊奇的发现当地同店增长高达20%,经销商为提升坪效比,特意将店铺高度降低20公分用以储存货品,这类细节令其大为感慨。就在数月前,丁与另一位挚友卡宾服饰有限公司董事长杨紫明在香港中环四季酒店有过一场促膝长谈。丁坦言“过去几年,人多大的酒量,市场就有多大的销量,攻无不克,战无不胜。而现实困境却在眼前,安踏急需找到市场突破点。”杨紫明则宽慰他“长得快的树木都不是好木材,冬天越冷,死的对手越多。这意味着机会。”在快速下坠的电梯内,俨然新生的丁对杨讲起了贵州故事。“他感叹连说好几遍:‘中国遍地是黄金。’”杨紫明对记者说。

   从订货制到配货制

   丁很快大刀阔斧开展提振计划。在订单方面,除了每年例行确认年度订货目标之外,在订货方式上,丁将部分订货制改为配货制,并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力,即将经销商订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。为了降低潜在库存及控制打折幅度,丁亦在主动调低并控制订单数量。在最近的2013年第三季度订货会上,安踏订单金额就下降10%至20%。门店提升计划亦在计划中,丁毫不留情关掉那些效益不济的门店,并力求将库销比由5:1降至4.5:1或4:1。

   在他看来,零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。丁采取的渠道策略亦颇为激进,直接取消以往所有的销售大区使得组织更加扁平,经销商的KPI考核亦由简单的批发金额、期货准确率等数据,调整变更为店员流动率、同店增长、售罄率及租售比。

   关于此次转型的艰巨性,丁世忠早有预期。早在三年前,丁就曾拜访百丽执行董事兼首席执行官盛百椒,意在了解百丽的顶级供应链如何运转—依靠强大的供应链,百丽期货虽高达50%,却仍对市场急速反应。在过去的一年,丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰,以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。陈英杰告知丁,达芙妮花了整整8年时间才完成整个自营零售体系的改造。

   丁显然没有陈英杰式的耐心,颇为雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据,在过去一年,丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备,以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比,另一个则是租售比—依照丁的经验,若经销商租金比超过25%的红线,其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方,消费者则是乙方,关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对记者说。

   丁决定将乙方理念贯彻到底,你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常,展板上是这样写的:“2013年的两个工作重点。第一,保持市场地位,坚决捍卫我们的市场份额。第二,零售文化的形成,安踏只有一个乙方,即消费者。”展板末端则有一排红色大字:“让我们敲着战鼓前进!!!”

   专注

   “安踏之魂”丁世忠堪称矛盾体—勤奋、事无巨细、亲力亲为、商人的狡黠、善变、本能决策、实用主义、强调执行力、信奉性价比⋯⋯这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。他找到一个战场,并成功驾驭了它。“丁世忠的成功在于对一件事情的专注和执着,他非常清晰要干什么,而且干起来一如既往不遗余力。”国家体育总局装备中心力航对《环球企业家》说。

   在过去十余年间,丁世忠创造了一家足以令任何首席执行官垂涎的利润机器。以经营溢利率为例,安踏高达20.5%,耐克、阿迪达斯分别仅有11.7%、6.2%;安踏净利率高达17.8%,耐克、阿迪达斯分别只有7.6%、3.5%。

   如何实现这一切?丁世忠靠的是两项简单法则:给消费者性价比高、超出期待的东西;努力比竞争对手少犯错。在中国奥委会副主席王钧看来,丁学习路径可概括为“先看,知道怎么看,看不同的事情,然后针对关键点,找到相关人员深谈,然后不间断的聊这些事情。”

   为了获取生意独见,丁从不放弃拜访竞争对手的机会。2006年,正在筹划安踏上市的丁世忠发现代理业务增速迅猛。他甚至去拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是这场礼节性拜访,丁得以认识其重要搭档郑捷。2008年,丁世忠甚至计划亲自拜访李宁本人,他曾辗转委托体育总局一位相熟的领导,希望与李宁公司高层探讨转型问题,不过这一计划因被李宁拒绝未能成行。在过去的一年,丁亲自主抓电子商务业务,为此他亲自拜访亚马逊、凡客、好乐买等公司。

   “丁有一种与生俱来的超强学习力,而且转化效率很高。”郑捷说。

   为了学习,丁世忠有时会变身为交际场上的明星。2012年6月,丁参加芝华士在外滩三号为亚洲人气偶像郑元畅举办的生日派对。出席此类场合,丁并非为了享乐。派对上,丁认真收集派对照片、舞台设计乃至宣传资料。事后,他特意向总裁助理徐阳提及这次经历,称安踏应该学习芝华士的推广模式。

   丁甚至每年都会参加中国国际体育用品博览会,目的是学习展台搭建经验。他曾对美特斯邦威的展台艳羡不已,他特意叮嘱安踏的相关学习。丁曾多次参加蔡国强的展览活动,对其展览执行方赞不绝口,于是,后者亦成为安踏的供应商。

   丁身边的每个人都曾收到类似的叮嘱。以徐阳为例,他曾收到丁转送的卡宾企业内刊、长江商学院照片集等,利郎时装秀及企业展馆亦是丁要求徐观摩的对象。丁的秘书会负责拷贝分发上述物件,其高管们均有专门的图片夹用于存储丁所拍摄的各类照片,内容林林总总涉及零售店铺地毯、吊顶、产品等细节。丁甚至会关注中秋贺卡的制作—一名下属曾因无法忍受丁的过于苛刻的要求而被迫离职。

   类似的苛刻在某种程度上说是合情合理的—在告别一夜暴富之后,丁似乎计划迈入人生的第二阶段:打造一个全球知名的体育用品品牌。这亦是耐克既往走过的路。时至今日,丁曾对以下一段话心有戚戚焉。“开始时,我们不能装大牌,因为没钱。我们曾搞游击营销,现在还搞一点。但随着我们变成行业老大,我们得改变自己的文化,变得更有计划性。”耐克创始人菲尔·奈特(Phil Knight)曾如是说。

[1] [2] 下一页

安踏:专业篮球鞋要卖出白菜价
安踏丁世忠创业 第二篇

  今天,国产品牌手机里面最成功的是谁?毋庸置疑,是小米。而今天,安踏也开始用同类似的思路去运营运动品,开始去用类似小米的大众消费品思路去操作。但对于运动品牌来说,面临的却不只是渠道与价格,还有整个运动品产业的消费升级,在这样的背景下去抓屌丝的心,安踏会成功吗?

  谁是今天排名第一的本土运动品牌?以财务指标作为判定标准的话,那么这个问题的答案是——安踏。2012年,安踏全年营收76.2亿元人民币,超过李宁的67.4亿元,第一次坐上了本土运动品牌的头把交椅。另外,截至今年11月21日,安踏的市值为280.97亿港元,比李宁、特步、匹克、361度这四家同在香港上市的本土运动品牌市值的总和还要多16亿港元。商界替各位黑马问一句,如此成绩,安踏凭什么?

  运动品的小米定位?

  9月4日,安踏在北京召开发布会,为旗下代言人、NBA球星凯文·加内特推出其个人专属的第四代签名篮球鞋——KG4。最大的亮点不在于产品本身,而是它的价格——399元。这是一个足以让用户尖叫的冰点价格,要知道,从KG1到KG3,之前的三代产品都被定在了699元的高端价位。而国外品牌的球星代言产品动辄也要上千元。

  在国内外的一线运动品牌当中,敢把明星代言的旗舰产品卖成“白菜价”,安踏还是第一个。不过,虽然产品价格大幅下调,但是产品的性能和质量并未受到影响,因为安踏的代言球星们也是穿着同款的产品在场上比赛的。

  为了更好地推广自己的平价篮球鞋,安踏为这批399元的旗舰产品包装了一个“国民球鞋”的概念并且在营销上启用了全新的“实力无价”理念,意在强调球鞋的高性价比,防止消费者误认为低价等于低端。

  一般情况下,行业内大品牌明星签名产品的平均销量每年在3~8万双左右,然而安踏的“国民球鞋”推出后,仅今年第3季度的销量就超过5万双,第4季度的订货量亦有5万双,明年一季度的订货量更是远超公司预期,安踏方面的目标是明年“国民球鞋”系列的销量突破100万双。

  做个类比的话,安踏眼下的打法与当年小米的做法异曲同工。3年前,小米通过1999元的高性价比手机横扫市场,一举在2000元价位段上站稳了脚跟。眼下,安踏则通过399元的篮球鞋,迅速击败同价位段的对手,巩固了自己在中低价位市场的领导地位。

  在体育用品行业,签约明星运动员为其推出专属运动鞋,是各大厂商的惯用手段,而球星代言的专属签名产品往往价格不菲。

  为什么这次安踏能够将自己的旗舰产品价格降到如此低的程度?其实背后的基本逻辑并不复杂:通过降价提升销量。在外界看来,这是个简单得不能再简单的逻辑了,但是具体到体育用品行业,这样的做法并非表面看到的那样直白,它实际上是对行业规则的一次颠覆。

  对于一线品牌来说,旗舰产品所承担的最重要的使命是帮助品牌树立高端和专业的形象,而并非是达到多大的销量。因此,球星签名球鞋的价格本身就不能太低,以国外品牌为例,球星签名鞋的价格通常价格都在千元以上,而且往往比同品牌的非明星代言产品贵上20%左右。

  然而,但同样的玩法在过去却销量“惨淡”:前三代的KG篮球鞋,销售总量不到10万双。尽管这符合旗舰产品的通常规则,但却并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的结果,加内特代言的前三代产品的销量让他感到相当不满。在丁世忠的价值观里,一款产品如果不能从销量上证明自己,那么就是不折不扣的失败。

  在3年的试水过后,他开始重新反思安踏在篮球策略上的思路,并且得出了这样的结论:“我们过去做的事情是很失败的,为什么请球星卖不到1万双球鞋?这是有问题的。”丁世忠在接受《商业价值》采访时直言不讳地说,“任何品牌的投入是要跟收入形成正比,比如说阿迪达斯在欧洲投入走足球,它的足球投入和销售是形成正比的,耐克投入篮球一定也是成正比的。投入跟销售不成正比是不合理的。”

  为了改变现状,丁世忠决定转换思路,从过去做出一双高端的篮球鞋,变为怎么才能把一款球星代言的篮球鞋卖出更多。“我要做真正的‘国民球鞋’,让更多的人真正买得起,我要让100万人穿着我的球鞋去打篮球,这个就是我们的战略。”

[1] [2] 下一页

全国人大代表、安踏(中国)有限公司董事局主席丁世忠:创新关键在于创造出自己的品牌
安踏丁世忠创业 第三篇

安踏公司治理结构分析
安踏丁世忠创业 第四篇

公司治理结构案例分析

——基于安踏体育用品股份有限公司

【摘要】公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的,好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。本文对安踏公司的治理结构进行了深入分析,发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题,并针对这些问题提出了相应改善措施。安踏丁世忠创业

【关键词】公司治理结构安踏公司案例分析

目录

公司治理结构案例分析 ................................................................................................................... 1

——基于安踏体育用品股份有限公司............................................................................................ 1

(一)引言 ............................................................................................................................... 2

(二)安踏公司简介 ............................................................................................................... 2

(三)安踏股权结构分析 ....................................................................................................... 3

1、股权结构现状 ............................................................................................................. 3

2、股权结构方面存在的问题 ......................................................................................... 3

3、优化股权结构 ............................................................................................................. 4

(四)安踏治理结构分析 ....................................................................................................... 5

1、治理结构现状 ............................................................................................................. 5

2、治理结构方面存在的问题 ......................................................................................... 6

安踏丁世忠创业

3、完善公司治理结构 ..................................................................................................... 6

(五)安踏公司高管薪酬分析 .................................................................................................... 7

1、高管薪酬现状 ............................................................................................................. 7

2、高管薪酬契约分析 ..................................................................................................... 8

3、优化高管薪酬 ............................................................................................................. 8

(六)总结 ............................................................................................................................... 9

【参考文献】 ........................................................................................................................... 9

(一)引言

观中国家族企业发展情况。其特点是,在创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。 然而随着企业做大和逐渐上市,家族化管理必须淡出舞台,取而代之的是管理的职业化、系统化、流程化。我们将安踏作为典型案例进行分析,在于其本土家族化企业的身份,与向国际化管理迈进的步伐。

(二)安踏公司简介

安踏体育用品,简称安踏体育、安踏,是中国一家知名的品牌体育用品企业,主要开展设计、开发、制造及销售包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装的业务。公司在1994年成立,总部设在福建泉州市晋江,主席为丁世忠先生。安踏体育在2007年于香港交易所上市,招股价5.28港元,并获美国NBA篮球队休斯顿火箭班主的入股。2009年,安踏体育向百丽国际收购FILA在中国、香港及澳门的分销商。日前,中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的“2012年度中国市场商品销售统计结果”显示,安踏以8.4%的市场综合占有率蝉联运动鞋产品市场综合占有率第一位。

从纵向时间轴(见图一)上来看,安踏自2007年上市以来,为实现“安踏需要从制造转向品牌,从一家生产型的品牌公司过渡到品牌型的管理公司”,为解决管理系统化、规范化、流程化的问题,采取了一系列的手段。丁世忠放权很迟,直到2008年才放权,就在2007年安踏内部500块的报销单子还要由丁世忠亲自签。9月,经过近一年的努力,丁世忠还邀请来了原锐步中国区总经理郑捷加入,与副总裁吴永华、赖世贤等为代表的几位本土高管,共同参与到安踏的战略选择与高层管理中。2009年,安踏的两个创业元老,丁世忠的表哥与亲哥,因为身份、地位可能跟公司系统化、职业化、国际化的流程和管理会有一些矛盾,也由原来的董事、副总裁,都退居二线,做了监督层。

2007年,公司上

2008年9月,郑捷到位,安踏第世忠的表哥,与

亲哥)由原来的

董事、副总裁,

退居二线监督层

图一安踏上市后治理结构调整简图

一方面,丁世忠要求一部分创业的家族元老不再参与企业管理经营,转而幕后控股和监督;另一方面,丁世忠快速地招募了职业经理人团队,并梳理了企业文化,建立统一价值观。种种的手段都都表现出安踏向系统化、规范化、流程化跃进的决心。

作为辅助解决由空降兵数量增多和高层结构变更的策略,缓解家族成员和外部职业经理人之间的利益矛盾。一方面,安踏首创了文化诊断,即对员工做访谈,组织主管级、经理级、总监级的几轮研讨会,让大家在研讨会上畅所欲言,增强了文化稳定性与员工凝聚力,随后还在诊断后形成了一套共识度极高、能够凝聚人心的文化手册。另一方面,将退出一线的家族成员做了合理的安排,通过薪酬与股权的分配缓和他们与职业经理人的利益矛盾。同时,丁世忠还时常在员工间表示“安踏之所以能发展到今天,两个大哥在企业的发展中功不可没。”

然而安踏国际化管理的进程中还存在一些问题。结合安踏公司2011年年报与所查阅的相关文献,本文将针对安踏公司的股权结构、治理结构、高管薪酬结构三方面分别进行深入分析。

(三)安踏股权结构分析

1、股权结构现状

截止2011年12月31日,安踏体育用品有限公司董事监事及高管人员股东为 7 户,持有公司股份 1,427,460,091 股,该公司的总股本为 2,494,163,000 股。

其中有限售条件股份1,727,457,290 股,占总股本的69.26% ;无限售条件股份(人民币普通股)766,705,706股,占总股本的30.74% 。截止2011年12月31日安踏体育用品有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如图二所示。

图二安踏体育用品有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系

2、股权结构方面存在的问题

通过分析可以发现,股权结构方面存在如下问题:

第一:采用复合型控制模式,控制权集中度高,过度强化家族权威。

通过股权结构现状的分析,可以知道该公司是一家家族成员控股的民营上市公司并且控

制权主要集中在家族成员丁世忠手中(57.41% )。与此同时,该公司的第二股东安达控股(6.72% )第三股东安达投资(4.83% )与其第一大股东安踏国际的法定代表人是兄弟关系,这就说明了安踏体育用品有限公司采用的是复合型控制模式。即家族成员除了以股东身份直接控制上市公司外,同时还通过其他关联公司间接控制该公司(贺小刚,连燕玲,2009 )。雇主对雇员之间的权威关系是由雇用合约而产生的(西蒙,2002 ),如果合约是绝对完备的,则自然不存在权威,在合约不完备的情况下,权威产生于物质资本的所有权( Hart, 1995)就安踏体育用品有限公司的股权结构而言,该公司控制权集中度高,主要集中在家族成员丁世忠手中(57.41% ),家族权威被过度强化。贺小刚,连燕玲(2009 )提出,家族权威与家族上市公司价值之间存在显著的非线性关系,过于强化家族权威将对企业的价值创造产生消极的制约作用。

第二:控制权与现金流权分离程度高,对公司价值具有负面影响。安踏体育与用品有限公司中既存在所有权层面的控制权与现金流权分离所形成第一重代理关系,也存在家族企业主与家族/非家族雇员在管理层面形的第二重代理关。苏启林,朱文(2003)研究发现前者对家族类上市公司价值具有负面影响等。Bebchnk等(1998)将那些持有的现金流权远小于控制权的控制性股东称之为“控制性少数股东”。安踏体育用品有限公司实际控制人董事长丁世忠拥有对该公司的控制权57.41%,然而丁世忠个人支持有该公司股票340,660,577股,仅占该公司总股本的23.79% ,这表示丁世忠仅持有该公司23.79% 的现金流权。丁世忠即为该公司的“控制性少数股东”。La Porta 等人(1998 )、Claessens 等人(2000 )以及Lemmon 等人(2001 )的研究发现,控制权与现金流权的分离是降低企业价值的重要因素,随着控制性家族控制权与现金流权的分离程度越来越高,控制性家族就可以用较少的现金流来实现对上市公司的实质性控制,其对中小股东的剥削程度也越高,进而家族企业的价值也随之不断减少。安踏体育用品有限公司实际控制人、董事长丁世忠仅持有该公司23.37% 的现金流权却拥有对该公司 57.41%的控制权,控制权与现金流权分离程度高,可能会使该公司的价值下降,对该公司的价值具有负面影响

3、优化股权结构

股权结构方面需要进行如下完善:

(1) 适度分散控制权,选择一种更合理的股权结构。

由于安踏体育用品有限公司控制权集中度高,过分强调家族权威,对该公司公司价值的创造起了消极的制约作用,建议该公司适度地分散其控制权,选择一种更合理的股权结构,即:公司拥有较大的相对控股股东,同时还拥有其他大股东。孙永祥黄祖辉(1999 )提出,公司股权结构(股权有一定集中度,有相对控股股东,并有其他大股东存在)对公司治理的四种机制(经营激励、收购兼并、代理权竞争监督)作用发挥,总体较为有利。由于这四种治理机制对公司的经营及促使经理按股东利益最大化原则行事具有决定性的影响因此该类股权结构比之于其他类型的股权结构,可使公司的绩效最大化

(2)降低控制权与现金流权的分离程度,增加公司价值.。苏启林、朱文(2003)提出控制权与现金流权的分离程度可以用控制权与现金流权分离系数(SQ=控制权/现金流权)来表示控制权与现金流权分离系数(SQ)越大,家族企业价值越低据此,为了降低该公司的控制权与现金流权的分离程度,从而增加公司价值,可以从两方面入手:一是适度分散该公司的控制权;二是合理增加董事长丁世忠的现金流权,即增加丁世忠个人对该公司的持股比例。

(四)安踏治理结构分析安踏丁世忠创业

1、治理结构现状

董事会职责:

1.负责管理公司的所有重要事项,包括制定和审批所有政策、整体战略、内部监控和风险管理系统及超监察高级管理人员的表现以及就本公司的利益做决定。

2.执行日常营运、业务策略及本集团业务管理的授权及责任委派给执行董事、高级管理人员,并将若干特定责任指派予董事委员会。

3.负责本公司的内部监控及讨论起功效。其程序已制定以保证资金不会在未授权下使用或处置,以确保合规的会计记录,为内部或刊登提供可靠财务资料,并确保遵守法律、法规及条例。

股东大会职责:

安踏丁世忠创业

股东大会是公司的最高权力机构,通过董事会对公司进行管理和监督;董事会:董事会是公司的常设决策机构,向股东大会负责,共设9名董事,其中独立董事3名。公司董事会还设立了审计委员会、提名委员会、薪酬委员会三个专门委员会,并制订了各个委员会的工作规则,各委员会职责明确,整体运作情况良好;独立董事,对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用,以保证董事会决策的科学性和公正性;独立非执行董事在董事会内担当重要角色,运用其独立判断及其意见对董事会的决定起重要作用。其中,他们就本公司的策略事项、表现及监控提供公正的意见。全体独立非执行董事拥有广泛的学术及管理经验。监事会:公司的监督机构,对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。安踏丁世忠创业

2013年3月11日,全国人大代表、安踏董事局主席兼CEO丁世忠提出,
安踏丁世忠创业 第五篇

一、整体解读

试卷紧扣教材和考试说明,从考生熟悉的基础知识入手,多角度、多层次地考查了学生的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力,立足基础,先易后难,难易适中,强调应用,不偏不怪,达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在考试大纲的范围内,几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容,体现了“重点知识重点考查”的原则。

1.回归教材,注重基础

试卷遵循了考查基础知识为主体的原则,尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及,其中应用题与抗战胜利70周年为背景,把爱国主义教育渗透到试题当中,使学生感受到了数学的育才价值,所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际,操作性强。

2.适当设置题目难度与区分度

选择题第12题和填空题第16题以及解答题的第21题,都是综合性问题,难度较大,学生不仅要有较强的分析问题和解决问题的能力,以及扎实深厚的数学基本功,而且还要掌握必须的数学思想与方法,否则在有限的时间内,很难完成。

3.布局合理,考查全面,着重数学方法和数学思想的考察

在选择题,填空题,解答题和三选一问题中,试卷均对高中数学中的重点内容进行了反复考查。包括函数,三角函数,数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。这些问题都是以知识为载体,立意于能力,让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。

安踏丁世忠的奥运狂舞
安踏丁世忠创业 第六篇

安踏的经营理念
安踏丁世忠创业 第七篇

】中国公司能够在中国市场做到多好?这个看似荒诞的问题在体育用品市场被一再提出。李宁曾经努力过,这家中国品牌在本土市场曾一度超越耐克和阿迪达斯,至今仍然保持着中国市场占有率前三的位置。如今,轮到安踏。

这家由创业者白手起家的公司,刚刚宣布其2009年净利润增长近4成,达到12.5亿人民币。除了亮丽的业绩外,这家公司的领导者正试图通过一系列努力如上市、大批挖人、疯狂赞助赛事、签约明星等,希望能够让这家公司从根本上发生改变:在自己专注的领域,用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一。 变化按天计算

一位安踏员工骄傲地说,我们现在是什么情况?突然发现专业咨询公司给我们制定的五年战略已经跟不上了,第二年的战略现在就拿来用,五年后的战略第二年就要拿来用。

他刚进入安踏一年半,所在的部门新入职员就多了十几个,人数翻了倍。这些新进入者多数是从2008年上市后开始聚拢到安踏,他们大多有光鲜的履历,或来自于对手、或者来自其他在管理、营销上值得称道的公司。耐克中国区一位中层曾在非官方场合下抱怨,公司负责某项营销活动的整个团队都被安踏挖走,甚至包括几名刚入职的大学生。能够让一名经过层层面试、最终进入耐克的大学生舍弃一流跨国公司而进入一家民营企业,可见诱惑非常。

对于郑捷来说,诱惑远比物质来得深远。2008年奥运会之后,他正式加盟安踏成为这家公司的执行副总裁。之前,他的职业生涯都在大型外企度过,包括像宝洁、阿迪达斯这样的营销大佬,加入安踏一年前,他刚刚被提拔为锐步中国区总经理。来到安踏,他拥有前所未有的权力——操盘品牌的全局。

丁世忠希望郑捷为安踏带来的改变是,用他所擅长的先进国际化经验改造企业管理模式;提升整个团队的素质和工作能力;建立能与世界一流体育用品公司匹敌的营销体系。

2009年,迁址后第一年,安踏最大的变化是从晋江到厦门,营销体系与工厂彻底分割开来,整个公司的营销体系就此建立。

原先的情况比较糟糕:品牌、商品、销售三大块基本是分割的,商品闭着眼睛设计,品牌的推广无法控制工厂的生产线和卖场的陈列。就在过去这一年中,这种情况得到很大改变。以当下为例,安踏已经设计好2011年第二季度品牌大的营销方向,在这个框架下生产环节也开始以此为主题做一些品类,销售方面开始考虑应该怎么样去陈列。这样的预见性周期保持在12个月到16个月之间。而在这之前,各个环节只能提前两个月才知道应该去做什么事情。

在这一系列的变化中,郑捷给予丁世忠这样的评价:他是一个主导者,如果他自己不改变,别人无法改变这个企业。

据说,一次开会,丁世忠提出一个观点,有人毫不顾忌地站起来反驳:“丁总,我觉得不是这样。原因是一„„二„„三„„”丁世忠安静地听完发言,最后,还赞成了这位反对者的意见。目前,职业经理数量在安踏管理团队中已经占据了70%—80%,而流动率仅为2%左右。

能有多快?

在刚刚结束的温哥华冬奥会上,女子短道速滑成绩突出。周洋、王濛们兴奋地站上冬奥会的领奖台,左胸国旗、右胸“安踏”。包括这件领奖服在内的奥运装备,也已经在安踏大部分门店陈列。之前,这种情形很难发生,用郑捷的话来说,“经常是在空中做广告,在地上看不到”。如今,多少有了联动。

但是当周洋、王濛第一个冲到终点,将国旗举过头顶时,右胸的位置却清楚地留给了耐克。这届冬奥会决定,将颁奖环节与比赛分开。这被一些体育界人士所诟病,认为安踏的奥运营销缺乏产品体系中最核心的产品——人们是希望像这些运动员一样去运动、比赛,而非领奖。

不过郑捷相信一则体育界营销原理:体育品牌的高度跟其体育资源的位置呈完全正比。这则原理阿迪、耐克证明过,李宁也证明过。李宁在1992年开始为中国奥运代表团提供领奖装备,成为第一个赞助中国奥运代表团的中国体育用品企业,结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。在2008年奥运会上李宁又成功点了一把火。所以,安踏认为冬奥会一战取得了初步的胜利。整个安踏董事会也认为这是一件非常正确的事情,与国家荣誉和五环紧密地联合在一起,让安踏的美誉度到达前所未有的高度。

对于安踏,一个更加具体的目标是,2013年,成为本土体育品牌的第一名,无论是在市场占有率上还是在美誉度上。安踏甚至已经计算出那时可能达到的销售额,并在所需生产、管理的规模扩大上开始投入。这些评估出来的数据,也最终决定了2008年9月10日在中国奥委会合作伙伴标书价格那一栏里,丁世忠填上的那个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿,成为

2009-2012年中国奥委会合作伙伴。公开的说法是,这次赞助费不会低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。联想成为2008年奥运会TOP级赞助商付出的代价是6500万美元。有人测算,安踏拿下这一标的付出更高。之后在公开场合,丁世忠也表示将会拿出更多的钱支持营销。

因为耐克、阿迪的一系列下滑趋势,让“洋退民进”的呼声越来越大。不过安踏从来没有把阿迪和耐克当成直接的对手。目前,安踏的门店分布仍以二、三线城市为主,产品售价也多集中在中档。“这种品牌定位市场竞争会多,但是空间也更大。”郑捷话锋一转:“要是向上走,你以为竞争就会小吗?”

安踏丁世忠创业

在国内中端运动用品市场上,李宁和安踏目前仍然居于领先地位,虽然后有追兵,但一时间也难以在整体局势上构成威胁。

问题是,如果阿迪、耐克有心向下呢?在北京新东安的销售门店,一些阿迪达斯老款的运动鞋,不过两三百元,时常是货一到店就被抢购一空。阿迪达斯全

球CEO赫伯特·海纳自称在中国投入了“一笔相当可观的投资”,那就是派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国,而杜柏瑞年前刚刚立下目标——在2010年6月之前解决库存问题。这一规模巨大的“清库存”行动必将占据一定市场份额,如果阿迪将这一清库存化沉入渠道定为常态,中国公司又将如何应对?

但是,高速前进的安踏考虑得更多的还是提高自身。2010年,郑捷认为,安踏必须去做的事情就是,怎么样将已经拿到的优质体育资源做到产出最大化。温哥华冬奥会的后续营销、8月首届夏季青年奥运会、11月的亚洲沙滩运动会、年末的广州亚运会都是重点。在这个难得的体育大年里,同样仍有威胁,一批追兵也继安踏之后纷纷上市融资,手中钱粮充足,甚至有公司声称要将上市后60%的融资花在营销上。加之,2011年是运动小年,“就算有钱想用,也没有地方用。”所以,稍不注意就可能被落下一大截。

二级队伍中的体育品牌都在以疯狂的速度增长——以至于每年增长30%,都可能是最后一名。这就像是高速路上的赛车,刺激而又危险。开店的速度绝不能慢下来。2010年安踏计划分别新增安踏店、儿童店及运动生活系列店609间、72间及257间。生产线的扩产将会用到2.7亿元,以此应对预计销售增长对生产的压力。3%的销售额还将被投入到安踏的科学实验室中。在赞助CBA时,安踏曾在这个实验室中用奇形怪状的器械研究亚洲人脚的特点。现在,这座实验室中有300个忙碌的员工,拥有30多项的自主专利,平均每年都有几十项专利申请。

安踏的亚洲国际化之路
安踏丁世忠创业 第八篇

安踏的亚洲国际化安踏丁世忠创业

企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家,而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场,去组合生产要素,实现产品销售,以获取最大利润。 世界是平的:中国企业不是要不要国际化的问题,而是如何国际化的问题。

随着世界一体化的纵深发展,中国加入WTO五周年之际,颇受争议的WTO问题暂时告一段落,然而,对于中国企业的诸多领导者来说,WTO后时代的竞争才真正开始,国际化问题再次成为面临中国企业家一个棘手的问题,从而迅速深温,成为世界当前主流思想不可回避的焦点问题。因此,对于中国企业来说,目前谈论焦点不是要不要国际化的问题,而是如何国际化的问题。

下面重点分析下安踏体育用品有限公司的在亚洲国际化之路的案例。

公司简介

安踏体育用品有限公司,简称安踏体育、安踏,是中国一家知名的品牌体育用品企业,主要设计、开发、制造及销售运动服饰,包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在1994年成立,总部设在福建泉州市晋江,主席为丁世忠先生。

十多年来,安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念,源于争创中华民族产业品牌的激情,经过全体安踏人的不懈努力,安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业,发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位,已成为众多消费者,尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。

市场背景

2009年以来,国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局,正在逐步瓦解,而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现,不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。

而于国际品牌相反的是,国内运动鞋企高歌猛进。在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。

就净利润而言,

李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后,匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场,成为第六家在香港上市的体育用品企业。在2009年,运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。全年新增了1千家专卖店,增加了3000名工人,销售业绩增长了50%。

一系列的数据和消费现象表明,中国的运动鞋行业正在迅速的发展,在是现场经济的今天,只有行业的发展还远远不够,还有公司的发展。安踏完全可以利用这一发展环境,增加自己在中国,在世界上的竞争能力。

然而,与国际运动鞋品牌相比,国内品牌还有不小的差距,主要反映在:1、订单反应能力差; 2、销售渠道建设有待加强; 3、产品研发能力不足。

安踏的亚洲国际化战略定位

2000年—2001年左右,不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜,但谨慎的安踏并没有采取任何行动。相反安踏公司谨慎的分析了企业国际化的合理方向。

安踏认为,人均收入水平相差不多的国家的市场特点相近,民众的需求也在类似档次之上,最有可能形成合作和双边贸易。例如,在改革开放初期,港台企业所拥有的比较优势和大陆所拥有的比较优势非常容易结合。港台企业发挥了在信息、销售渠道、营销和组织能力上的优势,大陆则发挥了劳动力价格低廉、生产成本低的比较优势。港台

企业最拿手的产品恰好能够适应大陆消费者的需求,因此港商、台商到大陆投资事半功倍。因此,欧美企业来华投资的成功率远远低于亚洲四小龙企业。这正是港台企业总数和投资总量远远超过欧美企业的原因。因此,安踏的国际化之路从邻近中国的俄罗斯和亚洲市场开始。 国际化战略实施里程碑

首先安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此安踏主要有两个方面的考虑:其一,俄罗斯是一个大国,市场需求的容量比较大,潜力更是巨大;其二,俄罗斯市场比较认可中国商品,很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近,也是安踏有利的外部条件,安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后,他们就有意识开始了人才本地化的努力,他们大力招募当地的营销精英、管理人员,让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前2年,拓展速度比较缓慢,经营团队逐步本土化之后,2003年拓展速度几倍增长,2004年设立了很多专卖店。2006年,安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名,除了董事长及少数几个核心管理职位,其它均由俄罗斯人担纲。

2003年3月,安踏首家海外专卖店在新加坡现身。为了加快推进的速度、升级本土化策略,安踏采取了合资的策略。安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于:中端定位、品质卓越、价格适中。在合资公司的努力下,安踏专卖店陆续在新加坡的

繁华地段出现。2007年,丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示,“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。

2005年,安踏在新加坡正式设立了代表处,致力于努力推进“布局亚太”的战略。2006年,安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店,在捷克、乌克兰等国,找到了紧密合作伙伴,致力于欧洲市场的开拓。截止于2006年第三季度,安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。

2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕,火箭投资主动找上门来,表明投资意向。火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元,认购了安踏约8.2%的股份,成为安踏海外的最大股东。2007年11月9日,安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章,标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”,双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA,展开“四位一体”的全方位合作,帮助安踏利用NBA的和CBA的助力迅速在亚洲抢占市场,树立品牌。

2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。安踏抢得了先机,于2009年签约中国奥运代表团,并砸下4年6亿元的天价赞助,成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%,2012年进一步升至14%”,借力伦敦奥运会之势显露无疑。

以上就是大智慧网/带给大家不一样的精彩利率。想要了解更多《安踏丁世忠创业 安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:》的朋友可以持续关注大智慧网,我们将会为你奉上最全最新鲜的利率内容哦! 大智慧网,因你而精彩。

相关热词搜索:安踏公司创业可行性 安踏篮球鞋

最新推荐利率

更多
1、“安踏丁世忠创业 安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:”由创业项目网网友提供,版权所有,转载请注明出处。
2、欢迎参与创业项目网投稿,获积分奖励,兑换精美礼品。
3、"安踏丁世忠创业 安踏如何炼成赚钱机器:一年净赚13.59亿:" 地址:/lilv/12131.html,复制分享给你身边的朋友!
4、文章来源互联网,如有侵权,请及时联系我们,我们将在24小时内处理!